専門家が教えるPMBOKの理論と実践 
本記事は「専門家が教えるPMBOKの理論と実践」第7回です。
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※本記事は、Ridgelinezのプロジェクトマネジメント専門家が監修しています。
PMBOKはプロジェクトマネジメントの知識体系がまとめられたガイドブックです。第7版では原理・原則ベースの構成に変わりましたが、旧版の実用性は損なわれていません。プロジェクトマネジメントの実務において、第6版の知識体系は現在も有用です。
そこで本連載では、第6版に記された「10の知識エリア」に着目。今回はプロジェクトを円滑に進めるための「ステークホルダーマネジメント」「コミュニケーションマネジメント」「リスクマネジメント」について解説します。記事の監修者はRidgelinez（戦略から実行までを支援する総合プロフェッショナルファーム）のプロジェクト経験豊富なエキスパートたち。同社の尾形順一氏は、日本プロジェクトマネジメント協会および大学の講師も務めています。各分野の専門知識を身につけ、プロジェクト管理を強化しましょう。
ステークホルダーマネジメントとは？ PMBOKに基づく関係構築
関係者のエンゲージメントを管理
「ステークホルダー」とは、あらゆる利害関係者のこと。社内の関係者はもちろん、サプライヤー・顧客・エンドユーザー・規制機関などもステークホルダーです（下図参照）。
上図からわかるように、プロジェクトには多種多様なステークホルダーが存在します。その性質を整理するため、以下に3つのポイントを示します。
- プラスの影響／マイナスの影響
- 影響を受ける／影響を与える
- 影響力が限られる／多大な影響を与える
さらに「影響を受けるかもしれない」と思っている人もステークホルダーです。したがって、ステークホルダーマネジメントを成功させるカギは、すべてのステークホルダーを適切な方法で特定し、関与させること。そして、早急にステークホルダー参与のプロセスを開始することです。
ここでの「関与」「参与」は「エンゲージメント」の和訳です。つまり、PMBOKにおけるステークホルダーマネジメントとは、利害関係者のエンゲージメント管理を意味します。この適切な関与を獲得・維持するためには、ステークホルダーとの継続的なコミュニケーションに焦点を当てることが重要です。
ステークホルダーマネジメントの流れ
ステークホルダー管理の4ステップ
「ステークホルダーマネジメント」とは、ステークホルダーを特定し、その関与方法を計画・実行・監視する一連の活動です。「利害関係者の支援を獲得し、維持するためのプロセス」と言い換えてもいいでしょう。具体的なステップは、以下の4段階に分けられます。
注目すべき点は、第1ステップ「ステークホルダーの特定」が立ち上げプロセス群に分類されていること。これは各種計画の策定に先立ち、早期にステークホルダーを洗い出すことを意味しています。各段階で作成する文書や補足事項などを追加し、それぞれの関係を下図に整理しましょう。
右上の「ステークホルダー登録簿」は各段階とつながっています。これらの矢印が意味するのは、ステークホルダーを特定して関与を促すサイクルを回すこと。プロジェクトが新たな段階へ移行する際、大幅な組織変更が実施された際など、何度も反復的に行います。
ステークホルダーの特定
プロジェクトを立ち上げる初期の段階で「ステークホルダー登録簿」を作成します。これは単なる名簿や一覧表ではありません。プロジェクト関係者の基本情報・役割・関心・期待・影響度などを詳細に記録するリストです。繊細な情報が含まれるので、厳重に管理してください。おもな内容は以下の3種類に大別されます。
識別情報
名前、組織内の立場、場所と連絡先、プロジェクトにおける役割など、ステークホルダーを識別する基本情報です。
評価情報
要求事項や期待、プロジェクトの成果に影響を与える可能性など、ステークホルダーを評価する情報です。
ステークホルダー分類
関与度・影響度・権力などの指標を組みあわせて、ステークホルダーを分類する情報です。詳細は後述します。
なお、上記の情報を“登録して終わり”にしてはいけません。ステークホルダーの動向を注視し、登録簿の情報を随時更新しましょう。自社の業績変動や人事異動にともない、ステークホルダーの要求事項や期待などが変わる場合もあります。
ステークホルダーの分類
ここからは、ステークホルダーの代表的な分類法を紹介します。まずは下図をご覧ください。
左上のグリッドは「権力」と「関心度」を軸にした分類法です。注意深くマネジメントする対象はB。権力も関心度も高いステークホルダーです。一般的な分類法は「権力」と「関与度」を軸にした中央のグリッドですが、「権力」「関心度」「関与度」の3つを指標にしても構いません。その場合は各項目に点数をつけて、一覧表を作成します。
突出モデルは、ステークホルダーを「権力」「正当性」「緊急度」の3軸で分類する手法です（上図参照）。見落としやすいのは、5番の“危険”なステークホルダー。正当性がないのに、権力と緊急度が高い関係者です。
たとえば、他部門を管掌する役員が該当するかもしれません。そんな関係者に情報共有を怠ると「俺は聞いていない」といった理由だけで反対され、プロジェクトが止まる場合もあります。そういった優先度の高いステークホルダーを早めに特定し、密な報告や事前調整などを行いましょう。
ステークホルダー関与度評価マトリックスは、関与度の現状と目標のギャップを可視化するツールです。第2ステップ「ステークホルダーエンゲージメントの計画」で用いられます。
上図の場合、「支持」しているのはステークホルダー3のみ。ステークホルダー1の現状は「不認識」、ステークホルダー2の現状は「中立」です。したがって、2名のステークホルダーを目標である「支持」に変えていく必要があります。それぞれの現状（不認識・中立）を踏まえて、適切なコミュニケーションプランを立案しましょう。
コミュニケーションマネジメントとは？ PMBOKに基づく情報共有
コミュニケーション方法と手段
ここからは「コミュニケーションマネジメント」について解説します。まず、コミュニケーションの方法は「双方向」「プッシュ型」「プル型」の3通りに大別されます（下図参照）。
そして、主要なコミュニケーション手段と性質は次のように分類できます（下図参照）。
大切なのは、適材適所で使い分けること。たとえばステークホルダーの支持を得る場合は、原則として双方向コミュニケーションが必要です。ときには言葉による説得だけでなく、非言語コミュニケーションが有効な場合もあるでしょう。
コミュニケーションマネジメントの流れ
コミュニケーション管理の3ステップ
「コミュニケーションマネジメント」とは、プロジェクトとステークホルダーの情報ニーズを満たすためにコミュニケーションを計画・実行・監視する一連の活動です。チーム内の対話や情報共有も含みますが、主眼はステークホルダーとのコミュニケーション。具体的なステップは、以下の3段階に分けられます。
特に重要なのは、第1ステップ「コミュニケーションマネジメントの計画」。ステークホルダーの情報をもとに、同分野の計画書を作成します。つまり、事前にステークホルダーを特定し、ステークホルダー登録簿を作成しておく必要があります。各段階で活用・作成する文書を追加し、それぞれの関係を下図に整理しましょう。
コミュニケーションマネジメントの計画
コミュニケーションマネジメント計画書は、ステークホルダーとの情報交換・伝達・共有方法などを定めた文書です。その内容は多岐にわたるため、3つの重点事項にしぼって解説します。
ステークホルダーのコミュニケーション要求事項
プロジェクトの関係者が求めるコミュニケーションの方法や頻度などです。たとえば、権力と関心度が高い関係者の場合。その要求事項にもとづいて「プロジェクトの目的を対面で説明」「その後は月次会議の議事録を共有」といった詳細な計画に落とし込みます。
エスカレーションのプロセス
エスカレーションとは、上位者に指示を仰いだり、報告したりすることです。上司への相談とは限りません。たとえば、会議や電子メールもエスカレーション手段のひとつ。「予算超過の兆候が週次会議で報告された場合、その議事録を部長に送付」といったプロセスを定めておきます。
共通用語集
独自の社内用語や略語を多用すると、認識の齟齬が生じかねません。社外から派遣されたプロジェクトメンバーも理解できるように、キーワードの意味や使い方を整理・共有しましょう。
リスクマネジメントとは？ PMBOKに基づくリスク管理
好機と脅威
ここからは「リスクマネジメント」について解説します。PMBOKにおける「リスク」とは、目標達成に影響をおよぼす可能性があり、発生が不確実なものごとを意味します。一般的にはマイナスのリスク（脅威）を思い浮かべますが、プラスのリスク（好機）も含みます。したがって、リスクマネジメントの目標は次の2つになります。
- 脅威の発生確率と影響度を減少させる
- 好機の発生確率と影響度を増加させる
当然ながら、すべてのプロジェクトにリスクは潜んでいます。そしてプロジェクト期間を通して、さまざまなリスクが継続的に発生します。リスクを想定して先手を打てる人こそ、優秀なプロジェクトマネージャーです。問題が起きてから対処法を考えるのは、望ましくありません。「このプロジェクトにはリスクがない」と思い込んでいる方は、認識を見直しましょう。繰り返しますが、リスクのないプロジェクトはありません。
ただし、リスクを回避すべきとは限りません。PMBOKは「組織はリスクと報酬のバランスを保ちながら価値を創出するために、制御された意図的な方法でプロジェクトのリスクを取ることを選択すべき」と訴えています。
個別と全体
PMBOKでは、プロジェクトのリスクを「個別」と「全体」に分類しています。それぞれの定義を以下にまとめます。
＜個別リスク＞
- 発生が不確実な事象または状態
- 発生した場合は、ひとつ以上のプロジェクト目標にプラスあるいはマイナスの影響を及ぼす
＜全体リスク＞
- プロジェクト全体に及ぼす不確実性の影響
- 個別リスクを含む不確実性のすべての源から発生
- プロジェクト成果におけるプラスとマイナスの両方の変動の影響がある
上記はリスク管理における便宜上の分類です。いずれも最終的な責任者はプロジェクトマネージャーですが、全体リスクの対応は上級管理職が判断する場合もあります。
リスクマネジメントの流れ
リスク管理の7ステップ
「リスクマネジメント」とは、プロジェクトの目標に対する不確実な影響を特定し、分析・計画・実行・監視する一連の活動です。具体的なステップは、以下の7段階に分けられます。
特徴的なのは、計画プロセスで5つのステップを踏むこと。各段階で作成する文書や補足事項などを追加し、それぞれの関係を下図に整理しましょう。
はじめてPMBOKを学ぶ人は、各矢印の詳細をすべて理解しなくても構いません。「リスクは継続的に発生するため、分析・計画・実行・監視のサイクルを回し続ける」という全体像を把握すればいいでしょう。
リスクの特定
＜リスク登録簿＞
リスクマネジメントの計画を策定した後、第2ステップ「リスクの特定」を行います。そのアウトプットはリスク登録簿とリスク報告書。前者は特定したリスクとその詳細（要因・影響・対応計画・担当者など）を記録し、管理するための文書です（下図参照）。
この段階でリスクの発生確率は考慮しません。まずはプロジェクトに影響を及ぼす脅威・好機を徹底的に洗い出してください。その羅針盤となるのが、知識エリアの分類。「スコープ」「スケジュール」「コスト」「品質」といった分野ごとに整理すれば、漠然としたリスクを特定しやすくなります。
ただし、ステークホルダー登録簿と同じく、“登録して終わり”は禁物です。その後のプロセスの結果を踏まえて、情報を更新しましょう。更新のコツは、仕組みをつくること。たとえば、定例ミーティングの議題に「リスク報告」を組み込みます。すると、担当者がリスクの監視と特定を行い、自ずと登録簿が更新されます。
＜リスク報告書＞
リスク報告書は、リスクに関する全体的な概要（リスクの状況、傾向、対応措置の有効性など）を記録する文書。プロジェクトの全体リスク要因に関する情報と個別リスクに関する要約情報を記録します。さらにプロジェクトの進行にともない、その後のプロセスの結果を追加。リスクの具体的な対応策やその結果も盛り込みます。
リスク登録簿との根本的な違いは、報告の頻度に応じて作成すること。たとえば、経営陣に対して四半期ごとの報告を行う場合、年間4本のリスク報告書を作成します。一方、リスク登録簿は常に最新版しか存在しません。
リスクの分析
リスクの特定を終えたら、「リスクの分析」を行います。定性的分析の代表的な手法は「リスク発生確率・影響度査定」。下図のように、個別リスクの発生確率と影響度を分析します。
リスクの査定はインタビューや会議を通じて行いますが、すべての発生確率を割り出す必要はありません。火災リスクや為替リスクなど、影響度の大きい項目のみを査定すればいいでしょう。
定量的分析の代表的な手法は「感度分析」。プロジェクト目標に最も大きな影響を与えるリスクを特定し、優先順位をつける手法です。他のすべての不確実な要素をベースライン（基準値）に固定した状態で、個々の不確定要素が目標に与える影響を調べます（下図参照）。
PMBOKは定量的分析を推奨していますが、緻密な分析には時間もコストもかかります。プロジェクトの規模などに応じて、定性的分析で代替してもいいでしょう。
リスク対応の計画
リスク分析の次は「リスク対応の計画」を策定します。具体的な計画はプロジェクトによって異なるため、PMBOKは基本的なリスク対応の戦略を示しています。
まず「脅威に対する戦略」は以下の5種類に大別されます。
エスカレーション
上位者に指示を仰いだり、報告したりすることです。丸投げになりかねないので、抑制的に活用しましょう。
回避
リスクの原因自体を取り除くことです。法規制のリスクなど、脅威の発生確率と影響度が極めて高い場合、プロジェクトの中止も回避策のひとつです。
転嫁
リスクを取り除かず、第三者に移すことです。たとえば、火災保険に加入して、火災リスクを保険会社に転嫁します。
軽減
リスクの発生確率や影響度を下げることです。たとえば、防火壁や防火扉を設置して、火災リスクを軽減します。
受容
特段の対応をせず、リスクを受け入れることです。脅威の発生確率も影響度も低い場合、有力な選択肢のひとつです。
次の「好機に対する戦略」は以下の5種類に大別されます。脅威への戦略と重なる項目もあるので、初出の項目のみを解説します。
エスカレーション
活用
リスクを確実に発生させるため、積極的に行動することです。たとえば、新製品のリリース時期を前倒しして、市場シェア拡大の好機を捉えます。
共有
好機から得られる利益を第三者と分かち合うことです。たとえば、新たな成長市場から利益を得るため、競合企業と業務提携を結びます。
強化
リスクの発生確率や影響度を上げることです。たとえば、市場での評価を高めるため、顧客の声を聞いて製品の機能を強化します。
受容
いずれの戦略も個別リスク・全体リスクの双方に適用できます。分析結果を踏まえて、適切な対応を計画しましょう。
ステークホルダー・コミュニケーション・リスク管理のポイント
ステークホルダーを早期に洗い出す
ステークホルダー管理のカギは、すべてのステークホルダーを適切な方法で特定し、関与させること。そして、早急にステークホルダーの特定と参与のプロセスを開始することです。重要な関係者に情報共有を怠ると、プロジェクトが止まるケースもあります。
求められるコミュニケーションを
コミュニケーション管理とは、プロジェクトとステークホルダーの情報ニーズを満たすための活動です。ステークホルダー登録簿などをもとに、関係者が求めるコミュニケーションの方法や頻度などを計画書に整理しましょう。ステークホルダーの多様な意向を無視して、画一的な対応をしてはいけません。
リスク管理のサイクルを回し続ける
すべてのプロジェクトにリスクは潜んでいます。そのリスクを特定・分析し、適切な対応を計画しなければなりません。また、リスクはプロジェクト期間を通して継続的に発生します。リスク登録簿を更新する仕組みをつくり、リスク管理のサイクルを回し続けましょう。
PMBOKの考え方を理解しても、現場では関係者調整や情報共有、リスク対応でつまずくことは少なくありません。
こうした課題を防ぐには、チームで回る仕組みが重要です。PMBOKを実務に落とし込む方法をまとめた資料をご用意しています。ぜひご覧ください。
 | ＜お役立ち資料＞ Lychee RedmineでできるPMBOK この記事で紹介した「PMBOK（ピンボック）」と、Lychee Redmineの活用方法を結びつけて解説した資料です。 この資料でわかること
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次回は、「PMBOKに学ぶ統合マネジメント」について解説します。
＜参考資料＞
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOK®ガイド）第6版および第7版＋プロジェクトマネジメント標準、PMI®
この記事に関するよくある質問 (FAQ)
ステークホルダーマネジメントとは、プロジェクトに影響を与える利害関係者を特定し、その関与方法を計画・実行・監視する一連の活動です。
PMBOKでは、ステークホルダーのエンゲージメント（関与）を適切に管理することが、プロジェクト成功の重要な要素とされています。
ステークホルダーごとの情報ニーズに応じて、適切な方法・頻度・手段でコミュニケーションを行うことです。つまり、利害関係者が求めるコミュニケーションの把握と個別対応が重要です。このポイントを押さえれば、認識のズレやトラブルを防ぎやすくなります。
プロジェクトに影響を及ぼす脅威と好機を洗い出し、リスク登録簿に記録することです。この文書がリスクマネジメント（分析・計画・実行・監視）の土台となります。ただし、リスクは一度特定して終わりではありません。プロジェクト期間を通じて継続的に見直し、情報を更新しましょう。
監修者プロフィール
 | Ridgelinez株式会社 プロジェクトマネジメントおよびアジャイルDevOpsの専門家。日立製作所、デロイトトーマツコンサルティングなどを経て現職。大規模アジャイルおよびアジャイルシフト、DXにともなう組織的変革管理（OCM）において、数多くの実践経験を有する。日米欧のプロジェクトマネジメントおよびアジャイル標準に精通し、日米欧3団体の最上位認定を保有。企画・要件整理・設計・開発・テスト・運用・内製化まで、実践型の伴走を行う。これまでに40件以上のプロジェクトマネジメントを経験。日本プロジェクトマネジメント協会のPMBOK講座のほか、私立大学でもプロジェクトマネジメント論の講師を務める。 【保有学位】 【保有資格】 |
 | Ridgelinez株式会社 富士通システムソリューションズに入社後、フィールドSEとして流通業や運輸業などの基幹システム再構築プロジェクトに参画。富士通へ転籍後、プロジェクトマネージャーとして、総合商社・専門商社の基幹システム再構築プロジェクトを担当。2021年、アジャイル開発プロジェクトの実践経験を活かし、部門全体のアジャイル普及に向けた商談プロセス・商材の標準化や、アジャイル研修の設計・作成と講師などの活動を行う。2024年より現職。 【保有資格】 |
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